Менеджмент-консалтинг опирается на проектную модель: диагностика, дизайн решений, сопровождение внедрения и работа с сопротивлением.

В малой практике senior-уровень присутствует в критических точках, поэтому решения не отрываются от реальности клиента.

Рост портфеля проектов повышает нагрузку и требует делегирования, но качество делегируется хуже, чем задачи.

Если загрузка senior-уровня превышает предел, то их участие становится эпизодическим, следовательно возрастает риск ошибки в постановке задачи.

Стандартизация методов помогает ускорять старт, но в результате увеличивает вероятность «притянуть» диагноз под знакомую рамку.

Тогда маржинальность часа эксперта начинает падать: экономия на участии старших компенсируется затратами на исправления и согласования.

Рост меняет экономику проекта изнутри

Чем чаще требуется пересогласование, тем выше стоимость доверия, потому что клиенту нужно заново убеждаться в целостности подхода.

Вторичный эффект — удлинение цикла сделки: клиенты осторожнее фиксируют объём, поэтому продажи требуют больше предварительной работы.

Репутационный капитал становится ключевым активом, но он не масштабируется пропорционально найму и может быть быстро израсходован.

В Крыму это усиливается там, где решения покупают по рекомендациям: «ошибка логики» обсуждается так же активно, как и результат.

Предел масштабирования появляется, когда рост объёма начинает подрывать согласованность управленческих решений, а практика вынуждена выбирать между скоростью и точностью.